Cómo persuadir a los 5 ejecutivos claves en cualquier transformación digital

Jaume SuésAgile RPA, Artículos

Muchos proyectos de digitalización en grandes empresas fracasan porque arrancan poniendo la tecnología en primer lugar. La experiencia demuestra que la digitalización la habilitan las personas. En concreto, 5 perfiles fundamentales que diseccionamos en el presente artículo. Explicamos a continuación cómo persuadirlos para obtener el compromiso de la organización “de izquierda a derecha” y de “arriba a abajo” con el proyecto.

De izquierda a derecha

1. El responsable de la operación

Todo proyecto de digitalización debe arrancar con un “doliente”: aquel responsable de negocio u operación que sufre las consecuencias de su falta. Esta persona es clave para:

  • entender las palancas de negocio que sustentarán la rentabilidad del proyecto
  • comprometerse con el impacto (en términos presupuestales) del proyecto
  • detallar el requerimiento funcional

En nuestra experiencia, este ejecutivo reacciona mejor a las propuestas en términos de negocio (payback u otros KPIs relevantes para su presupuesto) y es renuente a la terminología técnica (los buzzwords).

Las 2 palancas más bienvenidas para ellos son:

  • casos de éxito en su sector para mejorar su percepción de riesgo
  • propuestas aaS (“as a service“) donde se comparten beneficios con el proveedor tecnológico (que demuestra skin-in-the-game jugando en equipo)

2. El responsable de IT

Los responsables de IT son, a la vez, los que tienen las palancas tácticas para acelerar cualquier proyecto tecnológico, y los que más absorven el riesgo de cada innovación tecnológica.

Las conversaciones que más funcionan con estos perfiles están basadas en casos de éxito, referencias comerciales y capacidades locales. En concreto, en los proyectos de implementación ágil, es fundamental aportar proximidad y equipos conjuntos.

Hemos visto muchos proyectos basados en nuevas tecnologías que arrancan de espaldas al departamento de IT, porque lo consideran demasiado tradicionalista. Este enfoque cortoplacista conlleva que se dialten las implantaciones, cuando llega la hora de empujar detalles técnicos (prearar accesos, ambientes de prueba y/o subidas a producción).

No conozco ningún departamento de IT que rechace una innovación tecnológica si se le presenta con un riesgo contenido con base a la experiencia entregando proyectos similares. El que cuesta es el primero. Para el resto, nunca minusvaloren este aliado.

3. El Business Parter / PMO / BPM / …

Esta figura (que no siempre existe) recibe varios nombres. Básicamente, es el que persigue la consecución del proyecto de forma transversal, con técnicas de implementación ágil y gestión de proyectos.

Los malos Business Partners son los que se limitan a añadir reuniones de status y reporting. El buen Business Partner es el líder informal capaz de movilizar y traducir los requerimientos en términos de todas las áreas involucradas.

En este sentido, su función es liderar la gestión del cambio (especialmente cuando la solución digitalizada incluye nuevas interacciones de los usuarios humanos con sus nuevos compañeros robóticos), tan extensivamente obviada y que es la palanca del éxito final de todo proyecto de transformación (digital y no digital).

Estos perfiles suelen estar motivados por los retos y la visibilidad del impacto que generarán. Por ello, es importante para ellos saber que están siendo involucrados en un proyecto bendecido y relevante para el equipo directivo de la organización.

De arriba a abajo

1. El equipo directivo

La estrategia digital es el Santo Grial que todos persiguen, pero pocos consiguen. Hace falta combinar una visión de compañía, una estrategia y (para mí, lo más importante) un compromiso y unos recursos dedicados a su ejecución.

Los proyectos que no cuentan con un sponsor del equipo directivo quedan enterrados en el día a día de la compañía. Es especialmente relevante cuando el objetivo de una transformación digital está inserida en el presupuesto (y, en consecuencia, la retribución de los responsables). Esta relevancia permite que el avance del proyecto mantenga
momentum.

No conozco ningún directivo que no quiera añadir valor a su organización. Estos perfiles son muy sensibles lo que ocurre en su mercado objetivo, competitivo y cómo habilitar una ventaja sustentable mediante una transformación empresarial (habilitada por una solución digital).

2. El dueño de proceso

Por último, destacamos el perfil más apegado a la operación, que suele ser, a la fin, el de mayor relevancia en toda transformación. Toda innovación requiere un cambio en la base de la pirámide, especialmente cuando en la digitalización de procesos (donde la virtud está en el detalle del día a día).

Especialmente en las grandes organizaciones, el conocimiento de la operativa de detalle queda disgregada y adaptada (formal o informalmente) entre los que ejecutan cada proceso. Nunca olvide considerar a estas personas, como validación última de que lo que se propone es realista. Ellos conocen las restricciones y las condiciones de contorno ocultas.

Típicamente, estos perfiles reaccionan muy positivamente a la visibilidad de su valor añadido, las ventajas de corto plazo que tendrá su día a día y la oportunidad de aprender sobre nuevas formas de trabajar de futuro.

Un pensamiento final

La capacidad de persuadir a cualquier ejecutivo clave de tu visión/proyecto no es una tarea fácil. Pero las grandes transformaciones siempre deben hacerse a través de terceros. No dejes de ensayar la presentación de tu proyecto bajo los 3 ángulos griegos (nunca fallan):

  • Logos. El argumento lógico que justifica el proyecto (siempre en términos de negocio, estrategia o experiencia de cliente)
  • Ethos. La validación de tu propuesta que aporta tu persona o, mejor aún, el conjunto de personas (por ejemplo, ten un caso de negocio abalado por el CFO)
  • Pathos. El storytelling que hará memorable tu proyecto (por ejemplo, respondiendo a una necesidad declarada de la organización)

Muchas transformaciones digitales están secuestradas por tecnólogos que hablan en términos de tecnología, pero, en nuestra experiencia, esto va de personas.